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重組供應(yīng)鏈：邁克爾.哈默 訪談錄(下)
作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]
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問:在舊的組織結(jié)構(gòu)下成長起來的人們, 是不是大多數(shù)都能完成這一轉(zhuǎn)變?
答: 這是一個我很感興趣的問題，我在所有研討會上都提出過。研討會的參加者和我一起敲定新環(huán)境下需要的人員素質(zhì), 然后我就問他們這個問題。“在你們單位有多少人會在這種新環(huán)境下成長起來?” 我們的答案通常是有三類人, 分別占20%，60%，和20%。第一個20%是現(xiàn)成的, 他們等著改變，已經(jīng)有點著急了。他們被捆住了手腳，他們想要干，想馬上就干。另外有20%的人從不也永不想改變。這倒不是因為他們有什么先天的缺陷，而是因為他們已經(jīng)完全適應(yīng)了那種老辦法, 再也離不了它。還有60%的人處于中間狀態(tài)，他們有這個潛在的要求，但是現(xiàn)在還沒有，他們需要許多幫助, 需要信任，支持，教育，培訓(xùn)。我常常引用Casey Stengel的話：“管理的秘密就是讓那些恨你的家伙遠(yuǎn)離那些還沒有拿定主意的人。”這就是那中間部分60%的人。
問: 在組織里面是不是有哪一位特別適合于把已經(jīng)重建的供應(yīng)鏈向前穩(wěn)步推進(jìn)？ 或者是不是需要領(lǐng)導(dǎo)真正把它抓起來?
答: 我想是需要去抓。職位頭銜到不是個問題, 問題是個人素質(zhì)。在考慮由什么職務(wù)的人去實際領(lǐng)導(dǎo)這項工作之前, 先要考慮他是不是有一種全局觀念, 愿意創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險, 并且決心去打開新局面。他們還需要有點不怕被別人說的精神(厚臉皮)。
問: 我們談了寫了這么多關(guān)于供應(yīng)鏈在競爭中的有利條件，一個有效的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇钦婺軒Ыo你市場上的競爭優(yōu)勢?
答: 這不是一個簡單問題。我的回答是世界上沒有永久的競爭優(yōu)勢這樣一種東西, 理由有二: 社會在變化, 競爭對手在迎頭趕上。所以，一個高級的供應(yīng)鏈能給你永久的競爭優(yōu)勢嗎? 不能。然而如果你能有一個比你的競爭對手更好的供應(yīng)鏈, 你就可以在短期內(nèi)據(jù)有更有利的競爭地位。你將會有結(jié)構(gòu)上的更低的成本, 更快的周轉(zhuǎn)時間, 更低的庫存。但是，任何這樣的公司都不能躺在這頂桂冠下面睡大覺。幾年前，供應(yīng)商管理庫存確實是一件新式武器, 可現(xiàn)在它已經(jīng)變成常備武器了。所以，昨天還是競爭的優(yōu)勢, 今天就已是競爭所必須。
問: 對供應(yīng)鏈來說也是這樣嗎?
答: 千真萬確。所以你必須把它看成是下一步的起點, 而不是它的終點。
問: 有沒有哪家公司在利用供應(yīng)鏈取得哪怕是暫時的競爭優(yōu)勢方面做的特別出色?
答: 有, 我猜想你已寫過不少關(guān)于他們的材料。顯然, Wal-Mart就是這方面的真正高手, 對嗎? Chrysler是屬于第一流的。Dell已在某種程度上圍繞供應(yīng)鏈建立起了它的全面戰(zhàn)略。IBM在供應(yīng)鏈上做了許多出色的工作, 還有Goodyear和3M。
問: 公司如何在他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中有效地采用外部采購?
答: 他們還剛剛開始。大多數(shù)單位在采用外部采購時都有很多顧慮，但有些已經(jīng)解決了。例如Chrysler在給貨運公司更多的職責(zé)方面就做了很多有益的事情。貨運車輛不只是裝車和發(fā)送, 而且要擔(dān)負(fù)從供貨單位到生產(chǎn)線上車隊的全部運輸調(diào)度工作。
再舉一個例子。Ryder不再只是為Xerox發(fā)送復(fù)印機(jī)。Xerox的操作員竟然還要去安裝設(shè)備和培訓(xùn)用戶。這確實是一個很不平凡的主意。
問: 所以外協(xié)遠(yuǎn)不只是象平常所說的“我已將倉庫和車隊這些事情包給外單位去做了”?
答: 是的, 這僅僅是第一步。其實運輸或后勤服務(wù)提供商還有很多事情能做。要記住外部采購的主題不只是為了省錢，更重要的是它讓你把注意力集中在對你來說是更重要的事情上。它是一種協(xié)同工作的方法, 比分開去做能做得更好。
問: 你談的是一種完全不同的思想體系?
答: 話又回到評價和獎勵這個題目上來。你看，如果你的全部打算是降低貨運成本, 那你就不需要去考慮那么多了。如果你是一個傳統(tǒng)的運輸管理人員, 用你給運輸公司開的支票來評價你的工作, 那供應(yīng)鏈也就不在你的范圍了。但是如果象我們說過的那樣把眼光放大一點--認(rèn)識到它不是貨運, 而是關(guān)系到公司的全面成本和給用戶發(fā)貨的問題--你就會有截然不同的想法。
問: 未來的供應(yīng)鏈關(guān)系看起來是不是會與今天不同?
答: 我想是這樣。我們將會越來越多地看到賬單和付款周期方面的變化，它將變成更自動甚至成為外包的活動。那時，我不需要一個專門負(fù)責(zé)收款的機(jī)構(gòu), 你也不需要一個專門負(fù)責(zé)付款的機(jī)構(gòu), 我們可以通過操作, 在第三方控制下的EDI(電子數(shù)據(jù)交換,無紙交易)系統(tǒng)自動辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)。有人會在網(wǎng)上觀察到你給我發(fā)來的訂單, 我給你發(fā)去的ANI, 你給我發(fā)來的確認(rèn)。當(dāng)他們注意到確認(rèn)之后, 就在28天后將貨款從你的賬戶轉(zhuǎn)到我的賬戶。我沒有給你一張賬單, 你也沒有給我一張支票，我們都可以擺脫這些財務(wù)事務(wù), 把主要精力集中到重要的問題上。
我們也將看到工廠的生產(chǎn)越來越由用戶的消費所驅(qū)動。換句話說，我不是按銷售預(yù)測而是按你的實際使用來安排生產(chǎn)計劃，這是拉動方法的一種延伸。我們已經(jīng)從推動進(jìn)步到拉動了, 但是還沒有真正從用戶那里得到訂單。我還得去觀察你們的使用情況和銷售情況，不但用作給你們發(fā)貨的依據(jù)，而且據(jù)此安排整個生產(chǎn)周期。
再往前看, 我們還會看到供貨商管理庫存也將延伸到用戶--這是我跟 一些消費品公司討論過的一個意見。作為一個制造商, 我會給你和你的家庭建立一個檔案, 知道你們都要用多少什么樣的東西。比方說每三個星期一次, 把牙膏, 香波等等裝在一個盒子里, 放到你的家門口，自動從你的信用卡上劃賬, 而不用你為這些小東西跑去市場選購。這樣，只要我不搞錯, 我就有了你這個穩(wěn)定的用戶。可以把這想象為一個“當(dāng)月牙膏”俱樂部。有許多日常用品的消費可以有效地采用這種模式。我們還要研究一些交貨服務(wù)方面的工作, 看來還有許多事情要做。
還有一些東西嚴(yán)格地說不是屬于供應(yīng)鏈，但是與它有關(guān)。我注意到定價方面的革命,定價的時效變得越來越短，我想我們快要走到價目表的盡頭。如果我賣給你一些東西, 他將根據(jù)今天的生產(chǎn)和今天的需求來定價，明天將是一個完全不同的價格。
問: 在明天的供應(yīng)鏈中,互聯(lián)網(wǎng)將充當(dāng)什么樣的角色?
答: 象互聯(lián)網(wǎng)這樣的技術(shù)將是新一代供應(yīng)鏈發(fā)展變化的使能器，今后五年供應(yīng)鏈中發(fā)生的變化將超過過去的十五年。(姜鐵虎 編譯)